MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI

MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.

Budaya Organisasi

Akhir-akhir ini istilah budaya organisasi (organizational culture) banyak

dijumpai di berbagai media, para ahli, praktisi maupun akdemisi telah banyak

melakukan analisis dan kajian berkaitan dengan budaya organisasi. Diskusi maupun

seminar telah banyak diselenggarakan untuk mengungkapkan berbagai substansi

yang berkaitan dengan pengembangan budaya organisasi, fungsi dan pengaruh

serta manfaatnya untuk sebuah organisasi. Kondisi ini menunjukkan bahwa budaya

organisasi memang dirasakan sangat penting dan memiliki manfaat baik langsung

maupun tidak langsung terhadap perkembangan organisasi, tertutama dalam

kancah persaingan yang semakin ketat.

Para ahli berpendapat bahwa definisi budaya organisasi memiliki tiga hal

yang merupakan ciri khas dari budaya organisasi tersebut, antara lain: 1)

dipelajari, 2) dimiliki bersama, dan 3) diwariskan dari generasi ke generasi. Factor

yang paling penting bagi organisasi adalah bagaimana seorang pemimpin, ketua

ataupun manajer sebuah organisasi dapat menciptakan dan memelihara suatu

budaya organisasi yang kuat dan jelas.

Seorang ahli perilaku organisasi Eliott Jacquest menyebutkan bahwa

perilaku organisasi adalah:  “the customary or traditional ways of thinking and

doing things, which are shared to a greater or lesser extent by all members of the

organization and which new numbers must learn and least partially accept in

order to be accept into the sevice of the firm” artinya budaya organisasi adalah

cara berfikir dan melakukan sesuatu yang mentradisi, yang dianut bersama oleh

semua anggota organisasi dan para anggota baru harus mempelajari atau palling

sedikit menerimanya sebagian agar mereka diterima sebagai bagian dari

organisasi.

dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah

merupakan perwakilan dari norma-norma perilaku yang harus diikuti oleh anggota

organisasi, termasuk mereka yang berada dalam hirarkhi organisasi. Bagi

organisasi yang masih didominasi oleh pendiri, maka budaya organisasi akan

menjadi wahana untuk mengkomunikasikan harapan-harapan pendiri kepada

anggota organisasi yang lain, sedangkan bagi organisasi yang dikelola oleh seorang

manajer atau pimpinan yang bersifat otokratis yang menerapkan gaya

kepemimpinan “top down”, maka budaya organisasi juga akan berperan untuk

mengkomunikasikan harapan-harapn mereka.

Kepemimpinan yang Efektif

Pemimpin yang efektif merupakan orang-orang dengan motivasi tinggi

dalam memimpin dan mengendalikan organisasi, para pemimpin yang efektif

dengan sukarela akan berusaha mencapai sasaran dan target yang tinggi dengan

menetapkan standar-standar prestasi yang tinggi bagi mereka sendiri. Pemimpin

efektif mempunyai sifat energik, menykai segala sesuatu yang sifatnya menantang

dan menykai permasalahan-permasalahan sulit dan tidak terpecahkan yang muncul

di lingkungan organisasi. Seorang pemimpin efektif akan berusaha mengubah

keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu hal dengan menunjukkan arah yang

harus ditempuh dan membina anggota kelompok kearah penyelesaian hasil

pekerjaan kelompok.

Didalam suatu organisasi terdapat dua pengaruh yang timbul dari hubungan

antara pimpinan dan anggota organisasi, maksudnya terdapat interaksi dan reaksi

timbal balik dari orang-orang yang ada dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin

mempunyai misi atau tujuan yang ingin dicapainya, pemimpin akan berusaha

menter jemahkan misi tersebut dengan mendorong para pengikutnya hingga

mencapai tingkat prestasi yang cukup memuaskan (misi organisasi).

Efektif jika dikaitakan dengan kepemimpinan (leadership) berkaitan

dengan hal-hal apa yang harus dilakukan (what are the things to be

accomplished), sedang efisien dikaitkan dengan manajemen, yang mengukur

bagaimana sesuatu dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya (how can certain things

be best accomplished).

Kepemimpinan Efektif dalam Pengembangan SDM

Kepemimpinan yang efektif dalam dunia kependidikan memberikan

pengaruh terhadap pengembangan sumber daya manusia dengan cara: 1) offering

intellectual stimulation; pemimpin efektif mendorong refleksi dan tantangan

bawahannya untuk menguji asusmsi tentang pekerjaannya, dan berpikir kembali

bagaimana dapat ditampilkan dengan baik. 2) providing individualized support;

sebagian besar perbaikan memerlukan tingkat keterlibatan individual yang

signifikan, pemimpin yang efektif menunjukkan kepedulian dan perhatian

terhadap kebutuhan dan perasaan karyawan. Pemimpin menyediakan insentif dan

promosi kenaikan jabatan, baik itu kesempatakan mengikuti pendidikan dan

pengawasan yang tepat kearah perbaikan. 3) providing an appropriate model;

kepemimpinan efektif dalam institusi pendidikan dapat dijadikan sebagai contoh

yang konsisten sesuai dengan nilai dan tujuan untuk staf dan lainnya untuk diikuti.

Kepemimpinan Efektif dalam Pengembangan Organisasi

Kepemimpinan dalam organisasi pendidikan menaruh perhatian pada aspek

institusi sebagai mena organisasi dan masyarakat, dengan menaruh perhatian pada

proses internal dan hubungan eksternal. Pemimpin yang efektif memungkin

institusi pendidikan untuk berfungsi sebagai masyarakat pembelajar professional

untuk mendukung dan menopang kinerja seluruh karyawan, termasuk di dalamnya

guru (dosen) dan juga mahasiswa. Dalam mengembangkan organisasi, seorang

pemimpin efektif dapat berfungsi sebagai: 1) strengthening school culture;

pemimpin efektif membantu dalam mengembangkan budaya sekolah (institusi

pendidikan) yang mewujudkan norma, nilai, kepercayaan, dan sikap bersama yang

menggambarkan kepedulian bersama dan kepercayaan diantara pada anggota. 2)

modifying organizational structure; pemimpin dalam institusi pendidikan

melakukan pengawasan dan penyesuaian mengenai struktur organisasi dalam

institusinya, termasuk bagaimana tugas dilaksanakan, penggunaan waktu untuk

menyelesaikannya, pengalokasian perlengkapan, penawaran dan sumber-sumber

lainnya, dan segala prosedur operasional rutin yang ada di dalam institusi.

Pemimpin efektif dalam institusi pendidikan membuat perubahan structural

langsung yang dapat menghasilkan kondisi positif bagi proses belajar dan

membelajarkan.

3) building collaborative processes; pemimpin dalam institusi pendidikan

mempertinggi kinerja dari institusi yang dipimpinnya dengan menyediakan

kesempatan seluruh staf untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan

berkaitan dengan isu yang mempengaruhi mereka dimana pengetahuan mereka

sangat penting. Dengan cara ini, pemimpin membantu yang lain untuk membentuk

institusi pendidikan dengan cara menyempurnakan tujuan bersama. 4) managing

the environment; pemimpin efektif bekerja dengan perwakilan yang berasal dari

lingkungan disekitarnya, termasuk orang tua, anggota masyarakat, pemerintah dan

industri, dan lainnya.

Kepemimpinan Efektif dalam Membangun Budaya Organisasi

Seorang pemimpin efektif dalam membangun budaya organisasi yang

dipimpinnya harus berperan menjadi sosok dari budaya yang akan dibangunnya,

pemimpin harus mampu membantu bawahan untuk menciptakan rasa memiliki jati

diri bagi para pekerjanya, seorang pemimpin harus mampu mengembangkan

keikatan pribadi antara karyawan dengan institusi dimana mereka bekerja, rasa

memiliki merupakan modal dasar bagi seorang pemimpin dalam mendorong

karyawan untuk mencapai misi dan tujuan dari organisasi, tanpa adanya ikatan

pribadi (rasa memiliki) karyawan terhadap organisasi, seorang pemimpin akan

kesulitan untuk menterjemahkan visi, misi dan tujuannya dalam memimpin

organisasi. Pemimpin juga harus dapat membatu menciptakan stabilisasi organisasi

sebagai suatu sistem sosial, dimana orang-orang yang ada didalam organisasi

merupakan satu kesatuan sosial yang utuh dan tidak dapat dipisahkan satu sama

lain. Seorang pemimpin juga harus mampu menjadi pedoman perilaku, sebagai

hasil dari norma-norma perilaku yang sudah terbentuk.

Pada dasarnya, untuk membangun budaya organisasi yang kuat memerlukan

waktu yang cukup lama dan bertahap, boleh jadi dalam perjalanannya akan

mengalami pasang surut yang berbeda dari waktu ke waktu. Budaya organisasi

yang kuat memiliki beberapa tujuan, salah satunya adalah mendapatkan usahausaha

produktif karyawan dan membantu setiap orang untuk bekerja mencapai

tujuan-tujuan yang sama.

Budaya organisasi sebagai istilah deskriptif

Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif.

Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:

• Apakah mendorong kerja tim?
• Apakah menghargai inovasi?
• Apakah menekan inisiatif?

Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.

Asal muasal budaya organisasi

Ingvar Kamprad, pendiri IKEA. Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.

Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.

Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.

Karakteristik budaya organisasi

Penelitian menunjukkan bahwa ada tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat budaya organisasi.

• Inovasi dan keberanian mengambil risiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil risiko.
• Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, d perhatian pada hal-hal detail.
• Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
• Orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.
• Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada indvidu-individu.
• Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
• Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

Nilai dominan dan subbudaya organisasi

Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama. Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.

Sebagian besar organisasi memiliki budaya dominan dan banyak subbudaya. Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi. Ketika berbicara tentang budaya sebuah organisasi, hal tersebut merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya yang memberikan kepribadian tersendiri dalam organisasi. Subbudaya cenderung berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan masalah, situasi, atau pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota. Subbudaya mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.

Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel independen akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan perilaku semestinya dan perilaku yang tidak semestinya.  Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku.  Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya Microsoft menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft. Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa memengaruhi perilaku anggotanya.

Pengaruh budaya

Fungsi-fungsi budaya

Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi.

Batas

Budaya berperan sebagai penentu batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat unik suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya.

Identitas

Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.

Komitmen

Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.

Stabilitas

Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.

Pembentuk sikap dan perilaku

Budaya bertindak sebagai mekanisme alasan yang masuk akal (sense-making) serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan. Fungsi terakhir inilah yang paling menarik. Sebagaimana dijelaskan oleh kutipan berikut, budaya mendefinisikan aturan main:

“

Dalam definisinya, bersifat samar, tanmaujud, implisit, dan begitu adanya. Tetapi, setiap organisasi mengembangkan sekmpulan inti yang berisi asumsi, pemahaman, dan aturan-aturan implisit yang mengatur perilaku sehari-hari di tempat kerja... Hingga para pendatang baru mempelajari aturan, mereka tidak diterima sebagai anggota penuh organisasi. Pelanggaran aturan oleh pihak eksekutif tinggi atau karyawan lini depan membuat publik luas tidak senang dan memberi mereka hukuman yang berat. Ketaatan pada aturan menjadi basis utama bagi pemberian imbalan dan mobilitas ke atas.

”

Budaya sebagai beban

Hambatan untuk perubahan

Budaya menjadi kendala manakala nilai-nilai yang dimiliki bersama tidak sejalan dengan nilai-nilai yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Hal ini paling mungkin terjadi bila lingkungan sebuah organisasi bersifat dinamis

• Hambatan bagi keragaman. Merekrut karyawan baru yang, karena faktor ras, usia, jenis kelamin, ketidakmampuan, atau perbedaan-perbedaan lain, tidak sama dengan mayoritas anggota organisasi lain akan menciptakan sebuah paradoks.
• Hambatan bagi akuisisi dan merger. Secara historis, faktor kunci yang diperhatikan manajemen ketika membuat keputusan akuisisi atau merger terkait dengan isu keuntungan finansial atau sinergi produk. Belakangan ini, kesesuaian budaya juga menjadi fokus utama.

Menciptakan budaya organisasi yang etis

Isu dan kekuatan suatu budaya memengaruhi suasana etis sebuah organisasi dan perilaku etis para anggotanya. Budaya sebuah organisasi yang punya kemungkinan paling besar untuk membentuk standar dan etika tinggi adalah budaya yang tinggi toleransinya terhadap risiko tinggi, rendah, sampai sedang dalam hal keagresifan, dan fokus pada sarana selain juga hasil.

Manajemen dapat melakukan beberapa hal dalam menciptakan budaya yang lebih etis

Model peran yang visibel

Mengomunikasikan harapan yang etis adalah salah satu cara menciptakan budaya organisasi yang etis.

Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai acuan standar untuk menentukan perilaku yang semestinya diambil.

Komunikasi harapan etis

Ambiguitas etika dapat diminimalkan dengan menciptakan dan mengomunikasikan kode etik organisasi.

Pelatihan etis

Pelatihan etis digunakan untuk memperkuat standar, tuntunan organisasi, menjelaskan praktik yang diperbolehkan dan yang tidak, dan menangani dilema etika yang mungkin muncul.

Tipologi Budaya
Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat tipe budaya organisasi :
1. Akademi
Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.
2. Kelab
Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.

3. Tim Bisbol
Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat
besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.

4. Benteng
Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan.

Referensi:

http://staff.uny.ac.id/sites/default/files/132310875/Membangun%20Budaya%20Organisasi%20educinfo.pdf

Schein, E. H. (Inggris)Organizational Culture and Leadership, San Fransisco: Jossey-Bass, 1985. hal. 168

Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal.256-266

Schein, E. H. (Inggris)"the Role of the Founder in Creating Organizational Culture," The Leader of the Future, San fransisco: Jossey Bass, 1996, hal. 61-62.

Schein, E. H. (Inggris)"Leadership and Organizational Culture," The Leader of the Future, San Fransisco: Jossey Bass, 1996, hal. 61-62.

O'Reilly; Chatman, J; Caldwell, D. F. (Inggris)"People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit," Academy of Management Journal, hal. 487-516.

Meyerson, D;Martin, J. "(Inggris)"Cultural Change: An Integration of Three Different Views," Journal of Management Studies, 1987, hal. 623-647.

Yukl, G. (Inggris)Leadership in Organization, Saddle River: Prentice Hall, 2002, hal. 141-174.

Roberts, J. L. (Inggris)"Striking a Hot Match," Newsweek, 24 Januari 2005, hal. 54-55.

Hamm, S. (Inggris)"No Letup-and No Apologies," Business Week, 26 Oktober 1998, hal. 58-64.

O'Reilly, C. A. "Culture as Social Control: Corporations, Cults, and Commitment," Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT: JAI Press, 1996, hakl. 157-200.

Deal, T. E. (Inggris)"Culture: A New Look Through Old Lenses," Journal of Applied Behavioral Science, November 1996, hal. 501

Lndsay. (Inggris)"Paradoxes of Organizational Diversity," Proceedings of the 50th Academy of Management Conference, San Fransisco, 1990, hal 374-378.

Victor, B.; Cullen, J. B. (Inggris)"The Organizational Bases of Ethical Work Climates," Administrative Science Quarterly, Maret 1988, hal. 101-125

 http://setabasri01.blogspot.com/2010/12/perkembangan-pemikiran-organisasi.html

IMBALAN DAN HUKUMAN DALAM ORGANISASI

Imbalan

Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi. Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan memperoleh penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer yaitu kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan maupun untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri.

Berdasarkan pendapat para ahli masalah Sumber Daya Manusia, telah dikemukakan pengertian tentang imbalan/kompensasi, diantaranya  Menurut Ivancevich (1998) Compensation is the Human Resources

Management function that deals with every type of reward individuals receive in exchange for performing organization tasks. Kompensasi adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan semua bentuk penghargaan yang dijanjikan akan diterima karyawan sebagai sebagai imbalan dari pelaksanaan tugas dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan.

Faktor-faktor Dalam Menentukan Pemberian Imbalan

Menurut Gary Dessler (1998) didalam menentukan rumusan rencana tarif upah, terdapat empat faktor yang harus menjadi pertimbangan, yakni faktor hukum, serikat buruh, kebijakan dan keadilan. Faktor Hukum dan peraturan perundang-undangan yang harus dipertimbangkan dalam merencanakan masalah tarif upah, antara lain :

1. Davis Bacon Act 1931 (Undang-undang Davis Bacon)

    Undang-undang yang diberlaku pada tahun 1931 yang menetapkan tarif upah untuk para pekerja yang dipekerjakan oleh kontraktor yang bekerja untu pemerintah federal.

2. Wals-Healey Public Contract Act 1936 (Undang-undang Kontrak Publik Walshealey)

    Undang-undang yang diberlakukan pada tahun 1936 yang menuntut upah minimum dan kondisi kerja bagi karyawan yang bekerja pada kontrak pemerintah mana saja sejumlah lebih dari $10.000. Undang-undang ini berisi ketentuan upah minimum, jam maksimum, serta keselamatan dan kesehatan kerja.

3. Fair labor Standards Act 1938 (Undang-undang Standar Kerja yang Adil).

    Undang-undang ini mengatur upah minimum, jam maksimum, pembayaran waktu lembur, pembayaran yang adil, penyimpanan catatan, dan ketentuan tenaga kerja anak, pekerja pertanian, serta mereka yang dipekerjakan oleh pengecer besar tertentu dan perusahaan jasa.

4. Equal Pay Act 1963 (Undang-undang Pembayaran yang sama)

    Merupakan undang-undang standar kerja yang adil, menetapkan bahwa karyawan dari satu jenis kelamin tidak boleh dibayar dengan tarif lebih rendah dari yang dibayarkan pada jenis kelamin lain untuk melakukan pekerjaan yang pada dasarnya sama. Khususnya jika pekerjaan itu menuntut keterampilan, usaha, dan tanggung jawab dan dijalankan dibawah kondisi kerja yang sama, karyawan dari kedua jenis kelamin harus dibayar sama kecuali kalau pembayaran itu didasarkan pada sistem senioritas, sistem jasa, kuantitas atau kualitas produksi, atau faktor apa saja selain jenis kelamin.

5. Civil Rights Act 1964 (Undang-undang Hak Sipil)

    Undang-undang ini mengatur praktik employment yang dilakukan seorang majikan dengan mendiskriminasi individu mana saja sehubungan dengan penerimaan tenaga kerja, kompensasi, persyaratan, kondisi, atau hak istimewa employment karena ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau negeri asal.

6. Employee Retirement Income Security Act 1974 (Undang- undang

    Keamanan Pendapatan Pensiun Karyawan). Undang-undang yang memberikan perlindungan pemerintah atas pensiun untuk semua karyawan dengan rencana pensiun perusahaan. Juga mengatur hak-hak tetap

karyawan yang keluar sebelum pensiun bisa mengklaim kompensasi dari rencana pensiun.

7. The Tax Reform Act of 1986 (Undang-undang Reformasi Pajak)

    Undang-undang ini mengatur tarif pajak individual, sehingga mempengaruhi peningkatan tunjangan karyawan rakyat jelata, sementara pengurangan tunjangan yang tinggi bagi karyawan yang mendapat imbalan tinggi.

Selanjutnya faktor kebijakan kompensasi yang menjadi garis pedoman kompensasi yang penting bagi perusahaan, apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut dalam hal yang menyangkut imbalan. Kemudian faktor kebutuhan akan keadilan dalam penentuan tarif imbalan, khususnya keadilan internal dan eksternal. Secara eksternal, pembayaran harus sebanding dengan tarif dalam organisasi lain, sedangkan secara internal, masing-masing karyawan hendaknya memandang pembayarannya sebagai sama dengan tarif pembayaran lain yang ada didalam organisasi.

Menurut Gomez, et.all (1995), External equity refers to the perceifed fairness of pay relative to what other employees are paying for the same type of labor. To achieve external equity, they use salary data on benchmark or key jobs obstained from market surveys to set a pay policy(Keadilan eksternal merujuk kepada adanya kesesuaian imbalan yang diterima karyawan pada suatu perusahaan dengan karyawan pada perusahaan lain untuk jenis pekerjaan yang sama. Untuk mencapai keadilan eksternal tersebut perusahaan dapat menggunakan data upah dari benchmark atau melaksanakan surveypasar pada jenis pekerjaan dan ukuran perusahaan yang relatif sama untuk menentukan kebijakan upah). Kebijakan tingkat imbalan eksternal dipengaruhi oleh tingkat permintaan dan suplai tenaga kerja, pasar produk, karakteristik industri, kemampuan untuk memberikan gaji.

 Bentuk-Bentuk Imbalan

Menurut Leap and Crino (1993) Compensation can be direct where money is placed into the hands of the employee, or indirect, where the employee receive compensation in nonmonetary forms or has little discreation as how the compensation will be spent (Kompensasi dapat diberikan secara langsung dalam bentuk uang kepada karyawan, atau tidak langsung, dimana karyawan menerimakompensasi/imbalan tidak dalam bentuk uang atau sedikit perbedaan bagaimana kompensasi tersebut digunakan). Selanjutnya imbalan dapat diberikan kepada karyawan dalam empat (4) macam, yakni :

a. Upah (wages) dan gaji (salary)

    Merupakan bentuk pembayaran yang biasanya diberikan berdasarkan jumlah jam kerja (hourly rates of pay), semakin banyak jam kerja semakin besar upah yang diterima. Sedangkan gaji besarnya tetap tanpa mempertimbangkan jam kerja (fixed rates of pay).

b. Program Insentif (Incentive programs)

    Imbalan yang diterima karyawan selain gaji dan upah, antara lain dalam bentuk insentif, yang biasanya diberikan berdasarkan tingkat keberhasilan perusahaan, baik dalam mencapai tingkat penjualan, tingkat keuntungan atau tingkat produktivitas. Pemberian insentif ini bertujuan untuk meningkatkan motivasi dan merupakan bentuk penghargaan atas prestasi kerja telah dicapai oleh karyawan.

c. Employee Benefit Programs

    Merupakan imbalan tidak langsung yang diberikan perusahaan kepada karyawan, seperti program asuransi (jiwa dan kesehatan), program pensiun, biaya liburan dan lain sebagainya.

d. Perqusites

   Umumnya hanya diberikan kepada karyawan yang menduduki level cukup tinggi, dalam bentuk fasilitasi yang diberikan perusahaan, seperti kendaraan dinas, perumahan, keanggotaan klub olah raga, biaya perjalanan dinas, dan bentuk-bentuk fasilitas lainnya.

Pengaruh imbalan terhadap perilaku dan prestasi

Diyakini imbalan dapat memotivasi prestasi, megurangi perputaran tenaga kerja, megurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi dan dorongan pemilihan orgainisasi sebagai tempat bekerja. Sebagai tambahan imbalan juga dapat memenuhi hubungan kerja.

Peran imbalan uang terhadap prestasi

  Peran imbalan financial terhadap perilaku pekerja dalam organisasi :

1. Bahwa uang harus mempertimbangkan sebagai tujuan orang bekerja yang mampu memenuhi kekuaranag kebutuhannya.

2. Uang dapat menjadi sumber ketidakpuasan yang potensial jika jumlahnya jauh dari yang diahrpak tetapi tidak dapat berfungsi sebagai faktor pemuas.

3. Uang dapat dipandang sebagai alat untuk mencapai hasil yang diinginkan.

     Lawler mengdentifikasi keondisi yang diperluakn sebgai alat motivasi prestasi individu yang kuat :

1. Pekerja harus memiliki keyakian yang kauat, prestasi yang baik,akan menghasilkan pembayaran yang tinggi.

2. Persepsi negatif tentang prestasi yang abiak harus dihilangkan.

3. harus diciptakan adanya suatu lingkungan bahwa prestasi juga berkaita dengan imbalan yang laian diluar finansial, seperti pengahargaan, penagkuan, dan pengembangan karier.

Hukuman

Hukuman adalah vonis dari pengadilan terhadap seseorang yang terbukti bersalah (Purwadarminta, kamus umum bahasa Indonesia:1991). Pembentukan disiplin diri merupakan suatu proses yang harus dimulai sejak masa kanak-kanak. Oleh karena itu pendidikan disiplin pertama-tama sudah dimulai dari keluarga (orang tua). Dalam kehidupan masyarakat secara umum, metode yang paling sering digunakan untuk mendisiplinkan warganya adalah dengan pemberian hukuman.

Hal yang sama dilakukan juga oleh sebagian besar orang tua ataupun guru dalam mendidik anak-anak atau muridnya. Kerugiannya adalah disiplin yang tercipta merupakan disiplin jangka pendek, artinya anak hanya menurutinya sebagai tuntutan sesaat, sehingga seringkali tidak tercipta disiplin diri pada mereka. Hal tersebut disebabkan karena dengan hukuman anak lebih banyak mengingat hal-hal negatif yang tidak boleh dilakukan, daripada hal-hal positif yang seharusnya dilakukan.

Dampak lain dari penggunaan hukuman adalah perasaan tidak nyaman pada anak karena harus menanggung hukuman yang diberikan orang tuanya jika ia melanggar batasan yang ditetapkan. Tidak mengherankan jika banyak anak memiliki persepsi bahwa disiplin itu adalah identik dengan penderitaan. Persepsi tersebut bukan hanya terjadi pada anak-anak tetapi juga seringkali dialami oleh orang tua mereka. Akibatnya tidak sedikit orang tua membiarkan anak-anak “bahagia” tanpa disiplin. Tentu saja hal ini merupakan suatu kekeliruan besar, karena di masa-masa perkembangan berikutnya maka individu tersebut akan mengalami berbagai masalah dan kebingungan karena tidak mengenal aturan bagi dirinya sendiri.

Tujuan Pemberian Hukuman

Alasan menentang penggunaan hukuman: pertama, tujuan hukuman diasumsikan untuk mengurangi terjadinya perillaku yang mejai sebab dihukum. Tetapi kalau cukup keras dan diterapkan melebihi rentang waktu tertentu, hal ini juga menekan timbulnya prilaku yang diinginkan. Kedua, beberapa mengansumsikan bahwa penggunaan hukuman akan menghasilkan akibat lain yang tidak diinginkan (seperti: kekawatiran, agresifitas,). Mereka yang dihukum mungkin mencoba lari atau menghindar (seperti membols keluar) atau menunjukkan sikap permusuhan seperti sabotase terhdap manajemen. Ketiga akibat hukuman yang hanya bersifat sementara seksli ancaman hukuman hlang respon yang tidak diinginkan akan kembali muncul. Jadi ancaman hukuman harus selalu ada atau digunakan. Hukuman  bias memberikan hasilnya hal ini dapat menghasilkan penguat yang positif bagi manajer untuk melanjutkan penggunaannya. Keempat, mealui pengamatan hukuman dapat menghasilakn respon negative dari rekan kerja dari orang yang dihukum. Kondisi penyampain hukuman yang digunakan agar ebih efisien. Beberapa kondisi penyampaian hukuman dapat membuat penggunanya menjadi memungkinkan dan lebih efektif

      Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi

Hasil penelitian ini membuktikan menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi. Artinya semakin tinggi nilai kepuasan seorang karyawan maka semakin tinggi pula komitmen  karyawan tersebut. Suatu organisasi di mana para pekerjanya dipandang dan diperlakukan sebagai seorang anggota keluarga besar organisasi, akan merupakan dorongan yang sangat kuat untuk meningkatkan komitmen organisasi. Pada gilirannya komitmen organisasi yang tinggi akan berakibat pada berbagai sikap dan perilaku positif, seperti misalnya menghindari tindakan, perilaku dan sikap yang merugikan nama baik organisasi, kesetiaan kepada pimpinan, kepada rekan setingkat dan kepada bawahan, produktivitas yang tinggi, kesediaan menyelesaikan konflik melalui musyawarah dan sebagainya.

Penelitian yang menggunakan variabel kepuasan kerja pernah diteliti oleh Anita Rahmawati mengenai hubungan antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasi menunjukkan hasil yang sangat signifikan dan mengemukakan bahwa munculnya kepuasan kerja pada karyawan di dukung oleh adanya imbalan yang diterima secara layak.

Untuk menumbuhkan komitmen organisasi ada 3 aspek utama yang harus dimiliki yaitu : identifikasi, keterlibatan dan loyalitas pegawai terhadap organisasi. Identifikasi yaitu membentuk kepercayaan pegawai dalam terhadap organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya.

Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan maupun sesama teman kerja. Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun.

DAFTAR PUSTAKA

Davis, Keith dan John W. Newstrom. 2003. Perilaku dalam Organisasi : Jilid 2. Jakarta: Erlangga.

Donnelly. Gibson and Ivancevich.1990. Organisasi (Perilaku, Struktur, Proses) Jilid 2. Jakarta: Erlangga.

Kinicky, Angelo dan Robert Kreitner. 2005. Perilaku Organisasi: buku 2. Jakarta: Salemba Empat.

http://wendycapruk.blogspot.com/2011/01/pengertian-penghargaan-dan-hukuman.html

http://www.geocities.ws/guruvalah/imbalan2a.pdf

http://belamy19.blogspot.com/2013/05/imbalan-dan-hukuman-dalam-organisasi.html

http://tryisnumberone.blogspot.com/2013/05/imbalan-dan-hukuman-dalam-organisasi.html